Las empresas también deben ser ecológicamente exitosas y sustentables

 

El talón de Aquiles de las organizaciones es la falta de supervisores intermedios. En los últimos 20 años, los cambios tecnológicos han sido dramáticos y la economía global se ha convertido en el límite. Esta nueva realidad plantea un desafío a las organizaciones, que deben ser “ecológicamente exitosas y sustentables”. Para lograr esto, los cambios tienen que alcanzar todos los niveles de personal, con procesos novedosos de retención, motivación, valores y una comunicación más efectiva que propicie la participación de todos

 

Hugo Prieto

 

El entorno se ha vuelto sumamente complejo y la capacidad de las empresas para influir en las esferas de la vida nacional es limitada. Pero lo peor que pueden hacer las organizaciones es observar, sin hacer absolutamente nada, el curso que toman las cosas. Al interior hay mucha tela que cortar y la fórmula para ganar fortaleza es claridad y pensamiento estratégico, alta capacidad gerencial, comunicación interactiva, motivación al logro y nuevas formas de participación y corresponsabilidad en los propósitos y fines.

La naturaleza humana es, por antonomasia, cambiante. Y la línea tangencial que se puede trazar, a partir de esa realidad es siempre ascendente. El cambio es algo que las empresas han seguido con detenimiento, en medio de un océano de dificultades. ¿Quiénes sobreviven o no? Invariablemente, esta pregunta ha planeado como una inquietud en el horizonte. Es aquí donde intervienen las ideas estratégicas, la toma de decisiones, el plan de negocios y la competitividad. La confluencia de estos factores se define como el éxito. Pero nada de esto es posible si las partes que integran una organización no se acoplan, como un todo, en la búsqueda de esa meta.

Han sido 20 años de profundas transformaciones, que se reflejan en el ser humano. Belkis Guédez, socia de la firma KPMG, afirma que los ciudadanos “reciben mayor información desde muy temprana edad, tienen acceso a una mejor educación y esto lo hace más exigente, más demandante de innovación y más consciente de su influencia en la sociedad. Pero, también ha cambiado como trabajador. Entender al trabajador en sus aspiraciones, derechos, oportunidades, motivarlo y retenerlo a seguir evolucionando, es un reto para las organizaciones, por lo que se verán obligadas a cambiar sus paradigmas e incorporar las nuevas tendencias ajustadas a estas nuevas generaciones que tienen nuevas demandas y son más creativas y flexibles”.

Hugo Urdaneta, director de Team Talent Consulting, señala que “el proceso de gestión de recursos impacta en las organizaciones”. También la búsqueda de un “equipo de alto nivel en diversos campos”, pero es “el conocimiento profundo del entorno y de la propia empresa lo que permitirá dar con la realidad”.

 

Las nuevas generaciones

Antes de explorar ese diagnóstico, que es una herramienta fundamental en una organización, hay que tener presente una realidad cultural cambiante, que Guédez plantea en estos términos: “lasnuevas generaciones son más independientes y ambiciosas, tienen un techo muy alto en términos laborales. Los jóvenes eligen y exigen, saben que desean, tienen bien clarosu ‘norte’profesional, buscan un empleo que les permita creatividad, inclusión en las estrategias, y una remuneración alineada a su contribución con los resultados del negocio”.

La ruta para llegar al éxito pasa por involucrar a todo el personal, mediante diversos esquemas de participación. Esto a su vez exige que los equipos de alto nivel sigan con detenimiento “el día a día de la organización”, dice Urdaneta, “lo que la gente está haciendo”. Sin ese conocimiento: “¿Cómo te organizas? ¿Cómo defiendes tus estrategias o procesos?”.

El tiempo en que una estrategia financiera o de mercado, por ejemplo, iban por un lado y la fuerza laboral por el otro es cosa del pasado. “¿Quiénes implementan la tecnología o los procesos?”, se pregunta Urdaneta. “El recurso humano”. Esto es clave para entender que “el talento tiene que estar presente a lo largo de toda la organización” y para eso es fundamental que cada individuo reúna las competencias que exige el cargo que ocupa.

Conseguir los mejores talentos, sin embargo, “no es suficiente”, aclara Urdaneta. “Una organización tiene que tener políticas, procesos e incentivos para que la gente dé lo mejor de sí”. De lo contrario, es imposible que una persona dé el máximo valor. “El gran reto es crear un ambiente, un clima de trabajo para que la gente dé lo mejor de sí y además se comprometa”.

 

Armonía natural en las empresas

La crisis financiera mundial y su impacto en la economía venezolana, que ya empieza a mostrar síntomas inequívocos de desaceleración, implica más eficiencia organizacional y eso va a estar en función de su recurso humano. Pero esto es parte del desafío. Guédez afirma que el reto significa desplazarse hacia organizaciones ecológicamente exitosos, en la que se “incluyan tanto la ecología emocional de las personas, la integración de la gente en las estrategias de negocios, adaptación de su cultura a las demandas de la nueva brecha generacional, así como laoptimización delos procesos medulares a la conservación del ambiente y a la comunidad con las cuales se relacionan”.

Viendo en retrospectiva la complejidad del entorno, se advierte que unas organizaciones han sido más proactivas que otras en sus respuestas. Es algo que está muy vinculado al compromiso que las empresas han construido con sus trabajadores, que son parte fundamental de una actividad sustentable y viable económicamente. Ante una intervención temporal de una planta, por ejemplo, no siempre los trabajadores demuestran un nivel de compromiso y salen en defensa de sus organizaciones. Pero esto también se advierte ante los cambios tecnológicos que desde hace 15 años registran avances que dan vértigo, mientras los procesos humanos son más lentos.

Las organizaciones en las que unos piensan y otros ejecutan, no funcionan. Al igual que aquellas que tienen una cadena de mando vertical. Si el personal pide explicaciones tiene que haber un supervisor de primera línea que sea capaz de responder a sus inquietudes. “De lo contrario vas a tener muchos problemas”, agrega Urdaneta. “Si no das explicaciones, ¿cómo vas a crear una comunicación efectiva, basada en la confianza? El punto clave es un ambiente de armonía y buen clima laboral, pero eso se logra, precisamente, ganando confianza. No se trata de reeditar lo que se denominó en el pasado “paz laboral”, porque lo que había detrás de esa ilusión de armonía, salvo honrosas excepciones, era algo muy parecido a la coerción.

“Se necesitan líderes”, asevera el director de Team Talent Consulting. Personas que representen la empresa y puedan transferir valores. Uno de ellos es la comunicación que debe ser efectiva. “Hay que crear los canales para que cuando se advierta un problema, seas capaz de canalizar a tiempo esas inquietudes”.

 

Los supervisores, el gran issue

Al igual que se orientan recursos, incentivos y procesos para captar y retener personal gerencial de alto nivel, las empresas deben ir más allá y aplicar una estrategia similar para contar con supervisores de primera línea, que sean capaces de construir un nuevo clima organizacional junto con los trabajadores. Ese desafío se alcanza con una comunicación eficaz, valores, confianza y algo que Urdaneta subraya: “nuevas formas de participación en todos los procesos de una compañía. Hay un auge de la participación, no sólo en Venezuela sino en todo el mundo”.

Lo que hay que armonizar no es poca cosa. Las variables son muy diversas la complejidad es un hecho sustantivo. Guédez sostiene que la nueva “ecología organizacional está enfocada a promover las necesidades individuales y grupales, en “facultarlos” (delegar con empowerment) incentivando la creatividad y la inclusión, en el diseño de las estrategias de negocios desde su propio espacio a lo colectivo, tomando en cuenta desde el nivel de base hasta el gerencial, bajo la premisa de que cada integrante de una ‘familia’ organizacional tiene un papel importante que jugar. De esta manera se fomenta el compromiso, la responsabilidad y se potencian las capacidades, tanto de individuos como de equipos de trabajo para establecer sinergias y redes comunicacionales”.

Si no se propicia el cambio y el supervisor de primera línea, por ejemplo, es visto como un “capataz” (en la acepción autoritaria del término) se creará el caldo de cultivo, el “ruido” necesario, para que grupos minoritarios generen estimulen el conflicto. En este sentido, el supervisor de primera línea, “canaliza las demandas e inquietudes del personal frente a problemas que deben ser resueltos. Los reportes sobre una infraestructura dañada, por ejemplo, deberían tener una respuesta oportuna y eficaz. Sin ese papel activo, basado en la comunicación, la confianza y las respuestas oportunas, el supervisor de primera línea, generalmente, es bypaseado.

“Ese es el talón de Aquiles de las organizaciones en Venezuela”, afirma Urdaneta. Esa falla tiene mucho que ver con los focos incontrolables que se han presentado en algunas plantas industriales y en la región de Guayana. Un hecho que señala el imperativo del cambio hacia organizaciones ecológicamente exitosas y sustentables.