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Una exitosa transición Elegir y entrenar al sucesor del CEO en una empresa es una función esencial del nuevo gobierno corporativo que busca mayor transparencia al momento de buscar al No. 2 Juana Duque (*) Un Gobierno Corporativo sólido exige que los directores no ejecutivos asuman el co-liderazgo del proceso en conjunto con el CEO en funciones y demanden una mayor exposición de los candidatos internos así como la inclusión de candidatos externos. Este cambio es un camino sin retorno hacia una mayor transparencia e integridad de los Gobiernos Corporativos. Los grupos de interés y la sociedad en general exigen a viva voz, premian y penalizan cada vez más el manejo discrecional de procesos críticos de alto impacto. La conciencia social en torno del significado del liderazgo y sus implicaciones es creciente. Y aunque seguimos siendo testigos de anti-ejemplos, estamos en un camino sin retorno de apertura de la información, exposición descarnada de la realidad y una demanda creciente por las consecuencias de nuestras acciones humanas. Qué es y qué no es esta nueva forma de definir y apoyar la toma de posesión del nuevo CEO? 1. Aún cuando se trata de un proceso político, la primacía y la decisión están puestas en la sustentabilidad del la organización. Se trata de un trabajo conjunto de Directores y CEO en funciones, con un objetivo común: el futuro de la Organización y su impacto extendido. 2. Tener un tren gerencial sólido no significa tener un sucesor listo. Se trata de anticiparse. Un proceso de reemplazo requiere entre 18 y 24 meses para minimizar el riesgo del cambio. De 6 a 12 meses serán utilizados para crear un pool de candidatos y seleccionar a uno, y los meses restantes para hacer la transición entre el nuevo CEO y el saliente. 3. Ser el CEO actual no significa saber el perfil que se requiere. No se trata de buscar un sucesor para el negocio de hoy o de asumir un perfil genérico de CEO. Se trata de Crear el Perfil del CEO que será capaz de modelar la organización que en el futuro refleje el Modelo de Negocios, la Visión, la Estrategia, la Historia y Cultura Corporativas proyectadas. 4. Ejecutivos exitosos en sus roles actuales no son garantía de éxito en el rol de CEO. Es clave evaluar a los candidatos internos y externos a través de múltiples fuentes e instrumentos y siempre y determinar sus brechas con relación al perfil del CEO del Futuro. 5. La experiencia como ejecutivo no es suficiente. Es preciso crear oportunidades para que los candidatos se expongan e interactúen con los Directores durante el proceso de selección, esta es una fuente clave de información de diagnóstico. 6. El proceso de “hacerse cargo” no es instantáneo. Una vez que el sucesor ha sido identificado debe realizarse un plan acordado entre el CEO saliente y el entrante, ratificado por los Directores, que permita: Llevar adelante un proceso de sucesión de esta manera, minimiza el riesgo del cambio, da mayor transparencia a los grupos de interés y evita sesgos. Requiere, durante la transición, de un CEO en funciones que sea capaz de desplegar, en palabras de David McClelland, su Poder Socializado, es decir, su capacidad de proyectarse más allá de sí mismo, para impactar en su sucesor de manera de hacerlo sentir fuerte y capaz de hacer aquello que deberá hacer Más aún, y con base en la experiencia con un gran número de organizaciones en los 5 continentes, destaco el valor central de comenzar pensando en la Organización del futuro y en su impacto en el mercado, los clientes, el medio ambiente, la sociedad y sus trabajadores….., eso es, entender el cerebro y el corazón de la Organización. Este entendimiento permitirá inspirar el proceso de sucesión, y será una guía esencial para encontrar el candidato que pueda liderar exitosamente la construcción del futuro Organizacional así como su impacto en la sociedad. (*) Directora de Consultoría para la Región Andina
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