Creación de nuevos líderes y estrategias de compensación integral:
Los nuevos retos de las corporaciones en Latinoamérica

Un estudio sobre Gestión del Capital Humano realizado por IBM reveló datos interesantes sobre América Latina, siendo los más determinantes la falta de liderazgo y la imposibilidad de desarrollarlo.

Por María Carolina González

Las grandes empresas alrededor del mundo están experimentando un delicado problema: falta de liderazgo e incapacidad de desarrollar nuevos líderes. Particularmente en América Latina el caso es aún más preocupante, puesto que si bien las organizaciones de la región han experimentado un gran crecimiento y el PIB ha crecido, el factor negativo radica en la escasez de recurso calificado.

La demanda de recursos humanos supera la oferta, panorama que se hace más crítico dado que las corporaciones crecen, pero a la vez sufren el hecho de no tener el personal que haga frente a los nuevos requerimientos y los nuevos planes expansivos, de hecho, algunos analistas han comenzado a hablar de un “tsunami de liderazgo”.

En los últimos años IBM ha venido expandiendo la práctica de Human Capital Management, en la división de Consultoría. Si bien la compañía está impulsando la practica de una habilidad por la cual no es muy conocida, IBM quiere pararse desde otro lado y tener un rol más estratégico, impulsando estas áreas de crecimiento, brindando soluciones de Recursos Humanos tecnológicas y no tecnológicas, tal como señaló Alejandra D´Agostino, quien lidera esta área en los países de habla hispana.

“Muchas veces nos apoyamos en la tecnología; por ejemplo nos llaman para una implementación tecnológica grande, entonces, ¿Qué hace el área de Human Capital? Pues analizamos esa implementación y ayudamos a la corporación desde el punto de vista de procesos, de organización y de las personas”, señaló D`Agostino.

En 2007, IBM desarrolló un estudio global denominado “Unlocking the DNA of the Adaptable Workforce". Ejecutivos de recursos humanos de empresas de todo el mundo participaron en una entrevista estructurada, destinada a captar sus ideas acerca de la transformación de la fuerza de trabajo. De este estudio tomaron parte 400 organizaciones de 40 países y de las cuales 100 están radicadas en América Latina.

Nuevo escenario latinoamericano

De acuerdo con Alejandra D´Agostino, las organizaciones estudiadas reportaron un gran crecimiento orgánico e inorgánico, marcado por un PIB en aumento. No obstante, se detectó un envejecimiento de la “pirámide laboral”, el talento joven gradualmente se ha movilizado a otras corporaciones en otros países, lo que hace pensar que en pocos años habrá posiciones de liderazgo vacantes. “Esto se ve claramente en Estados Unidos y Europa, si analizamos la pirámide poblacional, Latinoamérica no tiene problemas pero, nos vemos fuertemente impactados porque esos mercados ya están tentando a nuestra fuerza laboral, ya se estamos viendo el éxodo de cerebros y es Venezuela el país más afectado en la región. Si bien el problema generacional no es típico de la región, pues ya nos esta afectando”.

D´Agostino aseguró que en este mundo cambiante, los jóvenes gerentes tienen otros esquemas, inquietudes y características, por lo que las viejas prácticas de Recursos Humanos ya no son válidas y deben recurrir a nuevas prácticas, más creativas y motivadoras.

“Otra realidad es la fuerte tendencia mundial al autoempleo. Entonces, si estamos creciendo, si hay escasez de talento, si nos sacan talento en nuestros países y encima la gente tiende al autoempleo, entonces, ¿Cómo vamos a hacer las empresas para atraer y retener a la gente? Ese es realmente un desafío, porque las empresas se ven obligadas a cambiar políticas, procedimientos y beneficios”, dijo.

Cuando en el estudio se les preguntó a las empresas si eran capaces de adaptarse a los cambios, muy pocas respondieron satisfactoriamente: solo 13% expresó tener un conocimiento claro de las necesidades que van a tener a futuro y apenas un 15% reconoció usar tecnología que les permite tener un perfil automático de cada individuo y sus habilidades. El otro 85% dijo no tener herramientas para determinar ese aspecto y un 8% respondió ser efectivos en temas de “colaboración”.

Las empresas latinoamericanas que señalaron poseer una fuerza laboral capaz de adaptarse a los cambios arrojaron que podían predecir las habilidades necesarias, con una visión de 3 a 5 años, además tenían capacidad de identificar a individuos con un perfil específico y que creaban un ambiente favorable a la “colaboración” y al “compartir conocimientos”.

Alejandra D´Agostino precisó que los principales inhibidores del tema de la “colaboración” son las barreras dentro de la corporación, “acá hay un tema de cultura, más humano que tecnológico, un tema que impacta en las personas. También se encontró que los individuos están demasiado ocupados como para ayudar a otras partes de la organización y, en tercer lugar, que los sistemas de evaluación de rendimiento no están diseñados para recompensar a los individuos por colaborar”.

Las empresas que son “imanes de talento” coinciden en que los trabajadores buscan una clara dirección, buenos líderes, enfoque al cliente y a la calidad y una clara posibilidad de desarrollo y crecimiento.

Falta de liderazgo en la región

El estudio sobre Gestión del Capital Humano reveló datos interesantes sobre América Latina, siendo los más determinantes la falta de liderazgo y la imposibilidad de desarrollarlo.

En Asia, la falta de profesionales líderes y la poca capacidad de desarrollarlos obtuvo un 88%; en Latinoamérica y Europa 74% y Estados Unidos con 69%. Al observar el tema de liderazgo por sectores, se halló que el más afectado era el industrial, seguido de los de distribución, comunicaciones, servicios financieros y el sector público (aunque cabe destacar que el estudio solo abarcó un 11% del sector público).

Las compañías coinciden en que necesitan líderes con empatía, influencia, capacidad para delegar, madurez emocional y curiosidad por aprender. Sin embargo, desde el seno de la organización debe haber un compromiso bidireccional: “hablamos de posibilidad de desarrollo y crecimiento real haciendo hincapié en la atracción y retención de personal; motivación y desarrollo; colaboración y gestión de recursos, porque no es lo mismo una gestión de capital humano para una industria de Haití, que para gente del área de Ventas o para gente de Finanzas, no se motivan de la misma forma y no se capacitan igual”, expresó.

D´Agostino sugiere a las organizaciones retomar el contacto directo con el capital humano, así como reforzar el tema de los valores. “Está comprobado que hay un crecimiento entre 20 y 30% en empresas que tienen programas de Gestión de Desarrollo y Talento, que no es solamente planes de carrera o capacitación, hay que pensar en estrategias de compensación integral”.

Asimismo, destacó la importancia de la medición, pues en todo el mundo se reconoce que es importante el capital humano, pero solo un 8% lo incluye en sus memorias anuales, “decimos que es importante pero no lo medimos y no se puede gestionar lo que no se mide. Se necesitan sistemas de medición eficientes, que abarquen a toda la organización y que a su vez integren factores objetivos, que permitan determinar necesidades y desarrollar liderazgos con perspectiva, visión, intuición, poder, energía y humildad”, concluyó.